O marketing ágil é evolução, não revolução, e por que você deve adotá-lo

livro de marketing ágil

Da construção de edifícios à construção de software.

Na década de 1950, o Modelo de Desenvolvimento em Cachoeira foi introduzido no design e desenvolvimento de software. O sistema é uma relíquia da indústria de manufatura onde, por necessidade, a resposta certa teve que ser concebida antes do trabalho começar. E, nesse mundo, a resposta certa faz sentido! Você poderia imaginar um cenário em que decidiu construir um arranha-céu de maneira diferente no meio da construção?

Dito isto, o subproduto do uso deste processo no desenvolvimento de software é que o design do software (feature + ux) teve que ser certo adiantado. Um ciclo de desenvolvimento típico começou com o Marketing fazendo algumas pesquisas sobre um mercado e um problema e fornecendo seus insights na forma de um Documento de Requisitos de Mercado e / ou Documento de Requisitos de Produto. A equipe de desenvolvimento então se concentrava e construía o que a equipe de marketing dizia que o mercado queria e, quando terminava, entregava o produto acabado de volta à equipe de marketing, que ajudava a levá-lo ao cliente. Este modelo funcionou. E funcionou muito bem para empresas como a Microsoft.

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Falta algo neste processo. O cliente.

No final dos anos 90, a Internet estava crescendo rapidamente e se tornando um viveiro comercial repleto de novas empresas de Internet e, potencialmente mais importante, estava começando a fornecer um meio viável de implantar software. O desenvolvedor não era mais obrigado a entregar seu produto final à equipe de marketing em um master de ouro; agora, eles podiam implantar o código final direto na Internet e direto para o cliente.

Com a implantação de seu software direto para o cliente, os desenvolvedores e designers tiveram acesso instantâneo a dados quantitativos sobre como seu produto estava funcionando. Não é um feedback qualitativo do marketing, mas sim dados reais de interação com o cliente. Quais recursos foram usados ​​e quais não foram! Todas as boas notícias, certo? Não.

O Modelo de Desenvolvimento em Cachoeira e seus processos de negócios, para os quais o último meio século havia mostrado um caminho de sucesso, pararam de funcionar. Não permitia feedback em tempo real. Não havia conceito de iterações rápidas.

Os Anarquistas Organizacionais

Em 2001, um grupo de desenvolvedores e pensadores organizacionais se reuniu em um Resort nas montanhas de Utah para discutir como o novo processo pode permitir melhores conexões com os clientes e resultar em equipes mais fortes e software melhor. Naquela reunião o Desenvolvimento ágil O movimento nasceu e agora é considerado o sistema preeminente para a construção de software. Pense bem sobre a última vez que você conheceu uma equipe de engenharia que estava falando sobre seu backlog e seus sprints atuais ... é profundo o quão rápido e totalmente este sistema foi adotado.

Como nossos irmãos engenheiros estavam lidando com um dos períodos de mudança de processo mais perturbadores do século passado, o Marketing permaneceu relativamente inalterado. Nosso benefício da nova agilidade em engenharia foi nossa capacidade de dizer que Nossos produtos são enviados continuamente. Além disso, passamos cegamente pelos processos e sistemas de negócios que usamos nos últimos 100 anos. Um conjunto de processos que parecia assustadoramente semelhante ao Modelo de Desenvolvimento em Cachoeira.

anarquistas organizacionaisO marketing surgiu com o certo responder na forma de uma campanha, um slogan, um logotipo e depois foi embora até terminarmos antes de emergir de nosso trabalho para estampar nosso trabalho em seu canal principal. E por que mudaríamos? Este processo testado e comprovado tem funcionado por décadas. Mas não funciona mais e temos que agradecer a Dorsey e Zuckerberg.

A popularização das redes sociais tornou incrivelmente fácil para nossos clientes e clientes em potencial responder às nossas campanhas, slogans e logotipos em massa. Isso é uma coisa boa, certo? Deveria ser, no entanto, em marketing, somos prejudicados em nossa capacidade de responder por causa da falta de processos de negócios. Não somos ágeis.

Em 2011, em San Francisco, um grupo de profissionais de marketing se reuniu para discutir as mudanças sociais e técnicas que estão exigindo que as equipes de marketing trabalhem de maneira diferente. Um reconhecimento de que os paralelos entre a engenharia e o marketing eram relevantes e que o Manifesto de Desenvolvimento Ágil deve ser um modelo para o Marketing.

Nesta reunião dublado Sprint Zero esses profissionais de marketing elaboraram o Manifesto de marketing ágil e nos últimos 3 anos, vimos o conceito de marketing ágil começar a se estabelecer.

O que é Agile?

O Agile é uma forma sistemática de atender às necessidades práticas do dia-a-dia de uma empresa, enquanto ainda preserva algum tempo “impraticável” para explorar novas oportunidades e experimentar. O pêndulo oscila constantemente entre inovação (surgindo com novas ideias e experimentando novas soluções) e marketing (descobrir que trabalho os clientes precisam que você faça por eles) e ser ágil permite que você resolva a priorização de ambos.

A abordagem anti-Mad Men.

Sejamos honestos. Seja devido a restrições reais ou culturais, a maioria das empresas sente que não tem tempo ou dinheiro para experimentar - e provavelmente nunca terá. Mas, sem experimentação, os negócios em status quo acabam perdendo para os negócios disruptivos. Não experimentar com base em novas oportunidades de negócios é como dizer que você está muito ocupado ganhando a vida para aprender, crescer e mudar sua vida pessoal.

Este dilema comum levanta a questão:

Como sua empresa pode capitalizar sobre os desafios estratégicos de fogo rápido de hoje e ainda atender aos números financeiros de curto e longo prazo?

Eu acredito que a resposta é usar práticas ágeis, que envolvem muitos passos exploratórios pequenos, medidos - não uma estratégia grande, cara e cinzelada na pedra. Em outras palavras, ágil é a abordagem anti-Mad Men.

O Agile oferece a oportunidade de explorar ideias desconhecidas em um processo estável que fornece inovação com níveis confiáveis ​​de eficiência. É uma maneira de experimentar coisas novas e ainda assim fazer seus números. Um grande obstáculo à inovação é que a estrutura hierárquica tradicional da empresa exclui muitos dos funcionários mais inovadores por meio das definições de funções de trabalho, da política e da aversão ao risco.

Estabelecendo um componente ágil em um negócio hierárquico

Kotter lista o oito elementos necessários necessário para que os negócios tradicionais comecem a desenvolver uma cultura exploratória a partir de dentro. Esses são os mesmos elementos necessários para desenvolver práticas ágeis, acredito.
ágil-componente-hierárquico

  1. Urgência é crítica - A oportunidade ou ameaça de negócios deve ser urgente o suficiente para solicitar uma ação. Lembre-se do elefante. Ele funciona com emoção. Encontre uma ameaça em que ele possa entrar.
  2. Estabeleça uma coalizão administrativa - Para quem quer fazer parte da nova rede ágil, deve vir de várias áreas e ter amplos níveis de responsabilidade e autoridade dentro da hierarquia. E, talvez o mais importante, os membros da coalizão devem ser voluntários da rede ágil. Este é um desejo de agrupar pessoas, não uma necessidade de agrupar.
  3. Ter uma visão através do desenvolvimento de iniciativas, questões para encontrar respostas, testes para experimentar. - Seja qual for a oportunidade de negócio, desenvolva uma ideia do que você espera que suas explorações possam surgir. Mesmo se estiverem errados, eles devem servir para motivar o desejo natural de saber. A visão deve despertar interesses e curiosidade.
  4. Comunique a visão de adesão do resto do grupo ágil e da empresa como um todo. - Exponha suas hipóteses claramente. Eles não precisam ser pontuais, mas precisam ser interessantes. Dê a todos uma ideia de por que você escolheu alguma iniciativa para explorar e escolha um bom escritor que possa expressar isso em uma linguagem simples e clara.
  5. Capacite ações de base ampla. - O poder da hierarquia também é sua maior fraqueza. Toda a tomada de decisão é relegada ao topo. Na rede ágil, ideias e experiência podem vir de qualquer pessoa. Embora exista uma coalizão diretora, o objetivo é remover barreiras, não manter uma cadeia de comando. Esse impulso é a hierarquia tentando recuperar o controle.
  6. Comemore pequenas vitórias visíveis e de curto prazo. - Sua rede ágil não durará muito, a menos que você mostre o valor rapidamente. Céticos da hierarquia serão rápidos em esmagar seus esforços, então não se precipite imediatamente. Faça algo pequeno. Escolha uma iniciativa alcançável. Faça isso bem. Pratique o processo ágil. Isso criará ímpeto.
  7. Não desista. - Ao mesmo tempo que você precisa de uma vitória, não declare uma vitória muito cedo. Agile é aprender com os erros e se reajustar. Continue avançando, porque quando você tirar o pé do acelerador, surgirá a resistência cultural e política. Reserve tempo para suas iniciativas de rede. Atenha-se a ele, não importa o quanto de rotina, o trabalho intenso apareça.
  8. Incorpore as mudanças e as lições aprendidas na cultura da empresa como um todo. - É assim que a rede ágil pode informar a hierarquia. Quando você encontrar maneiras melhores de fazer algo ou novas oportunidades para perseguir, coloque-as no “outro” lado.

Três coisas que devem ser mantidas em mente

Esses oito passos de Kotter não são apenas essenciais para o sucesso, mas ele fornece três princípios orientadores para manter em mente.

  1. As oito etapas não são sequenciais. Essas etapas são um modelo, não um processo ou procedimento - uma forma, não uma progressão ordenada. Todos devem acontecer, mas não precisam acontecer em uma ordem específica. Não perca o vapor se preocupando muito com a ordem.
  2. A rede ágil deve ser composta por um exército de voluntários. Cerca de 10% da força de trabalho será suficiente, desde que as pessoas da rede queiram estar lá. Não seja exclusivo ou fechado à participação, mas também não tente recrutar pessoas 100% estruturadas, porque não vão gostar de estar lá e não vão perceber o valor disso. Como Kotter diz, “O exército voluntário não é um bando de soldados cumprindo ordens do alto escalão. Seus membros são líderes de mudança que trazem energia, compromisso e entusiasmo."
  3. Este grupo ágil deve funcionar com pessoas que trabalham dentro da hierarquia, mas deve manter uma rede para flexibilidade e agilidade. A rede é como um sistema solar com uma coalizão diretora no centro e iniciativas e sub-iniciativas que se reúnem e se dissolvem conforme necessário. A rede não pode ser vista como uma “operação desonesta” ou a hierarquia irá inevitavelmente esmagá-la.

Agile é liderança, não mais gerenciamento

Agile é um jogo de reciclagem do local de trabalho moderno para uma melhor visão, oportunidade, resposta, investigação, curiosidade, ação inspirada e celebração. NÃO é gerenciamento de projetos, revisões de orçamento, relatórios, cadeias de comando, compensação ou responsabilidade para uma estratégia all-in de Mad Men. São dois sistemas em UMA organização que se complementam - não se duplicam. Idealmente, os trabalhadores que prosperam na rede ágil também podem trazer essa energia recém-descoberta para a hierarquia.

O que começa como revirar os olhos pode se tornar uma revelação - se você permitir

ágil-reveladorA nova rede ágil pode, a princípio, parecer um grande exercício de engajamento do funcionário, suave e flexível. Isso é bom! Ele evolui. Não é uma mudança repentina ou dramática. Como os exercícios de construção de equipes, é necessário um certo nível de conforto e confiança desenvolvido ao longo do tempo.

Continue. Mantenha os passos pequenos. Comunique as vitórias desde o início. Fique por baixo de você enquanto vende a rede ágil para a hierarquia existente. Se você fizer tudo isso, o valor do negócio surgirá antes que a hierarquia possa descartá-lo como bobo, diferente, uma perda de tempo ou qualquer outro tipo de pejorativo que geralmente saia dos 90% para castigar os 10%.
Hoje perda de tempo leva à grande ideia de amanhã. O trabalho ágil - como a própria criatividade - não é um jogo com taxas de sucesso de 95% ou melhores. Se fosse, todos estariam fazendo isso.

E não haveria oportunidade, se todos estivessem fazendo isso.

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Crescendo rápido. Por que o marketing ágil e os negócios não são apenas relevantes, mas necessários.

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